رشد کسب و کار SaaS از کجا می آید؟

در فیلم کلاسیک 1981 ایندیانا جونز و مهاجمان کشتی گمشده، جستجو برای یافتن صندوق عهد ادامه دارد. قهرمان داستان، ایندیانا، با بازی هریسون فورد، مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها را برای جایی که کشتی گمشده دفن می‌شود، کشف کرده است.

دستورالعمل ها در دو طرف یک مدال حک شده است. آدم‌های بد دستورالعمل‌ها را فقط از یک طرف مدال دریافت کرده‌اند و بنابراین اطلاعات مهمی درباره مکان دقیق را از دست داده‌اند.

وقتی ایندی و شریکش بلوک متوجه می شوند، فریاد می زنند: “آنها در جای اشتباهی حفاری می کنند!”

چرا قیف بازاریابی و فروش تصویری ناقص ارائه می دهد؟

قیف کلاسیک بازاریابی و فروش از لحاظ تاریخی نقشه ساده ای برای رشد با جهت گیری های گام به گام ارائه می دهد. اینجوری میشه:

1. سرنخ هایی را شناسایی کنید که با گذشت زمان به فرصت تبدیل می شوند.
2. این فرصت ها را به مرور زمان به معاملات تبدیل کنید.
3. اگر می‌خواهید سریع‌تر رشد کنید، باید معاملات بیشتری کسب کنید.
4. و برای برنده شدن معاملات بیشتر، به سرنخ های بیشتری نیاز دارید.

این فرمول برای دهه‌ها کار می‌کرد و این اصل راهنمای تیم‌های بازاریابی و فروش B2B بود که سخت‌افزار و نرم‌افزار را در قراردادهای یک‌باره در مقابل پرداخت‌های اولیه فروختند.

اما در یک کسب و کار با درآمد مکرر مانند نرم افزار به عنوان سرویس (SaaS)، رشد نه تنها از جذب مشتریان جدید بلکه فروش بیشتر به مشتریان فعلی ناشی می شود. حتی بیشتر از آن: در حدود 20 میلیون دلار درآمد تکراری سالانه برای یک کسب و کار SaaS، تراز رشد دیگر ناشی از جذب مشتریان جدید نیست، بلکه از گسترش حساب های مشتریان فعلی حاصل می شود!

با این حال، این رشد ناشی از گسترش کاملاً خارج از محدوده قیف کلاسیک بازاریابی و فروش اتفاق می‌افتد. و از آنجایی که رشد در آن چارچوب قابل مشاهده نیست، کسانی که از چارچوب استفاده می کنند اطلاعات مهمی را از دست می دهند. همانطور که در فیلم، شرکت ها برای رشد در مکان های نامناسبی جستجو می کنند: تقاضای روزافزون برای رشد باعث می شود شرکت ها پول بیشتری را برای سرنخ ها صرف کنند و فروشندگان بیشتری را به امید بستن معاملات بیشتر استخدام کنند.

این یک استثنا نیست. هنجار است.

چندی پیش، من به شرکتی مشاوره می دادم که در حال آماده شدن برای عرضه عمومی بود. بیایید آن را NewCo بنامیم. این یک شرکت مشهور است؛ زمانی که NewCo به سهام عمومی تبدیل شد، جریان درآمدی سالانه ای بیش از 100 میلیون دلار داشت.

برای همسویی همه کارکردها، مدیران NewCo یک بار در ماه گرد هم می‌آمدند تا معیارهای رشد شرکت را بررسی کنند. آنها از یک عرشه 48 اسلایدی استفاده کردند و هر اسلاید معیار رشد خاصی را در امتداد قیف بازاریابی و فروش به تصویر کشید. کاملاً 45 اسلاید از 48 اسلاید به برش دادن و کاهش رشد ناشی از جذب مشتریان جدید اختصاص داده شده است – برای مثال، سرنخ‌های ایجاد شده در هر کمپین، عملکرد فروشندگان هدف، و میانگین اندازه معامله در کانال‌ها و بخش‌های مختلف، مانند SMB، Mid. -بازار و شرکت

فقط سه اسلاید آخر بر رشد مشتریان فعلی متمرکز بود. این سه اسلاید نشان می‌دهند که نرخ تمدید بسیار فراتر از میانگین بازار است و فروش افزایشی به بیش از 70 درصد رشد کمک کرده است – با کسری از هزینه.

اما وقتی مدیران یکبار در ماه عرشه را بررسی می کردند، حتی زمانی برای بررسی آن سه اسلاید نداشتند.

منظور من از حفاری در جای نامناسب همین است.

مقیاس پذیر در مقابل رشد کسب و کار SaaS پایدار

در نهایت، شرکت نیو شرکت سهامی عام شد و امروز سهام آن با کسری از قیمت اعتصاب معامله می شود. چرا؟ زیرا رشد حاصل از اکتساب مقیاس پذیر است، اما در نهایت ناپایدار است:

• رشد مقیاس پذیر: کارهای بیشتری انجام دهید و بیشتر به دست آورید
• رشد پایدار: کارهای بیشتری انجام دهید و با هزینه کمتر بیشتر به دست آورید

با کاهش نرخ رشد آن – که یک اثر طبیعی است – تیم رهبری NewCo فشار را برای ادامه رشد افزایش داد، در نتیجه پول بیشتری را برای سرنخ‌ها و استخدام فروشندگان بیشتر صرف کرد. به هر حال، این همان چیزی بود که می‌توانست در قیف فروش و بازاریابی کلاسیک ببیند. انجام این کار منجر به افزایش هزینه جذب مشتری شد در حالی که نرخ رشد به طور طبیعی کاهش یافت.

هنگامی که شرکت سهامی عام شد، هزینه به عامل تعیین کننده عملکرد آن تبدیل شد. اگر رهبری می‌توانست ریشه‌های رشد را در عملیات درآمدی مکرر ببیند و درک کند، متوجه می‌شد که رشد ناشی از توسعه (مشتریان فعلی) کسری از هزینه کسب (مشتریان جدید) است و هزینه توسعه رو به کاهش است. در نتیجه، شرکت بخشی از سرمایه گذاری خود را به سمت موفقیت مشتری و عملکردهای مدیریت حساب تغییر می داد.

سه نشانه حکایت از حفاری در مکان اشتباه

پس از کار با صدها شرکت SaaS، به سه نشانه آشکار از شرکت‌هایی اشاره کردم که بیش از 20 میلیون دلار درآمد تکرارشونده سالانه (ARR) دارند و در مکان نامناسبی به دنبال رشد هستند.

1. تمرکز دیوانه‌وار بر برنده شدن معاملات

شرکت های SaaS به سرعت رشد می کنند. در ابتدا، رشد ناشی از برنده شدن در معاملات است. اما با گذشت زمان، مشتریان فعلی در نهایت سهم بیشتری در رشد دارند.

برخورد با سازمان‌هایی که تمرکز دیوانه‌واری برای برنده شدن در معاملات جدید به هر قیمتی دارند، معمول است. با این حال، این تمرکز دیوانه وار منجر به جذب بیش از حد مشتریان اشتباه می شود و در نهایت باعث افزایش ریزش می شود. زمانی که مشتریان خود متوجه شوند که مناسب نیستند، آن را ترک می کنند. بنابراین هرچه بیشتر برنده شوید، معاملات بیشتری را از دست خواهید داد. این باعث می شود که سازمان احساس “شنا کردن در بالادست” داشته باشد.

در عوض، بر روی مشتریانی تمرکز کنید که احتمال زیادی برای ارائه تاثیر واقعی کسب و کار به آنها دارید.

2. تقاضای دیوانه وار برای سرنخ

از رهبران فروش بپرسید که برای دو برابر کردن فروش به چه چیزی نیاز دارند. پاسخ معمولی دو برابر کردن سرنخ ها است. این فرض را بر این می گذارد که یک رابطه خطی بین سرنخ ها و بردها وجود دارد. اما اینطور نیست; رابطه بین این دو در واقع نمایی است.

شرکت‌ها این پدیده را در طول رکود اقتصادی تجربه می‌کنند: با کاهش حجم سرنخ و کیفیت سرنخ‌ها، همه نرخ‌های تبدیل پایین‌دستی تحت‌تاثیر قرار می‌گیرند و باعث کاهش تصاعدی در فروش می‌شوند.

در عوض، تمرکز بر کیفیت را در نظر بگیرید تا کمیت. رهبران خود را در حین کار با تیم خود آموزش دهید و مطمئن شوید که مناسب هستند.

3. موفقیت مشتری که هدف آن فقط مشتریان خوشحال است

هنگام انتخاب KPI برای موفقیت مشتری، شرکت‌ها معمولاً معیارهای مدیریت‌شده ARR، معیارهای کاهش و امتیاز خالص تبلیغ‌کننده (NPS) را انتخاب می‌کنند.

NPS یک معیار احساسی عالی برای دیدگاه قهرمان شما در یک حساب کاربری است، اما تصویر کاملی از میزان موفقیت آن حساب در استفاده از محصول یا خدمات شما ارائه نمی دهد. به طور مشابه، نگاه کردن به معیارهای ریزش در خلاء اغلب می تواند تصویر متفاوتی را ترسیم کند و منجر به نتایج اشتباه شود.

در عوض، تمرکز بر حفظ درآمد خالص (NRR) را در نظر بگیرید. این نشان دهنده تأثیر واقعی شما بر مشتریان است. اگر به ارائه نتایج ادامه دهید، آنها رابطه خود را با شما ادامه خواهند داد و با گذشت زمان این رابطه را گسترش خواهند داد – این دقیقاً همان چیزی است که این معیار نشان می دهد.

* * *

استارت‌آپ‌های SaaS در مراحل اولیه خود نه تنها نیاز به تمرکز بر برنده شدن دارند، بلکه به آن نیز وابسته هستند. این چیزی است که ابتدا شما را به 1 میلیون دلار در ARR و سپس به 10 میلیون دلار در ARR می رساند.

اما وقتی به حدود 20 میلیون دلار در ARR رسیدید، تغییر به سمت حفظ شروع می شود. هنگامی که کسب و کار شما بین 60 میلیون دلار و 80 میلیون دلار در ARR رسید، باید این تغییر را تکمیل کرده باشید.

توجه داشته باشید که این تغییر برای برخی از پیشرفته‌ترین شرکت‌ها به دلیل فرهنگ شرکت و سیاست داخلی دو سال تمام طول می‌کشد. و با فرض اینکه در آن مراحل اولیه درآمد خود را تقریباً دو برابر کنید، باید زمانی که ARR شما بین 20 تا 30 میلیون دلار است، این تغییر را شروع کنید.

به همین دلیل است که شرکت‌های با درآمد مکرر مانند شرکت‌های SaaS باید به سمت مدل پاپیون بروند. اگر یک پاپیون با قیمت حدود 10 میلیون دلار در جای خود نداشته باشید، احتمالاً در جای اشتباهی شروع به حفاری خواهید کرد.

هفته آینده: نگاهی به این که مدل پاپیون چیست و چگونه کار می کند.

منابع بیشتر در مورد رشد کسب و کار SaaS

پنج استراتژی روابط عمومی برای برندسازی از طریق “SaaSacre” 2022

بزرگترین نشتی در یک قیف بازاریابی SaaS و نحوه رفع آن

پنج نکته برای بازاریابی یک تجارت مبتنی بر اشتراک